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热心网友   丨 发布于2020-04-21
公司简介
Lennar公司是美国四大房地产:普尔特房屋(PulteHomes)、桑达克斯(Centex)、霍顿(D.R. Horton)之一。
Lennar公司,创建于1954年,位于美国佛罗里达州迈阿密的Lennar公司,是美国四大一等住屋建筑开发商。公司于1971年在纽约上市,总资产逾67亿美元,年营收逾89亿美元,年销售房屋3.2万套,雇员超过一万人,在东部、中部、西部的24个州开展业务。
Lennar公司是少有一家三次被专业的建筑商杂志评为年度*建筑商的公司,多次荣获全国性的建筑设计大奖,是全美较好的前20名退休人口社区建筑开发商。
Lennar公司的使命:为人们建造一个更好的家,让人们能够在这个家里享受他们生命中*值得眷恋的时光。他们把建造出色的房屋看作运营一间出色的公司的基础。*的莱纳有自己的多元化产品流水线,把客户群体细分为初次购买者和再次购买者,以提供不同类型的房屋。
两位领路人
Leonard Miller是一个学术味道很浓厚的企业家,他于1950年获得哈佛大学艺术学士*之后来到迈阿密*一万美元从事房地产建筑行业,合资成立了F&R Builder公司,专门建造家居住宅。
Miller 一生都很热衷教育和慈善事业,并作出了很大的贡献。他长期从事学术活动,曾经在迈阿密大学教授建筑艺术,并长期赞助迈阿密大学的学术研究。2001年时他被授予迈阿密大学的名誉校董称号。Miller在政界和商界都是非常活跃的人。2002年Leonard Miller病逝,享年69岁。在他去世时,Lennar公司很大程度上还是一个家族企业,Miller家族控制着几乎80%的股票。
Arnold P. Rosen 是Leonard Miller的亲密伙伴,F&R Builder的合伙创始人,历任Lennar的执行副总裁直到退休。从1997年以来一直担任Lennar公司的董事会董事,对Lennar的发展做出了突出的贡献。
Arnold Rosen的一生献给了教育、社会福利事业和慈善事业,同时关注犹太人的社会生活。
他一直致力于发展社区建设,奠定了Lennar公司关注消费者、关注客户和关注社会的楷模形象。他热心于迈阿密的宗教和教育事业,同时为迈阿密的犹太人住房贡献了巨大的力量,甚至把音乐和艺术带给北加利福尼亚山区。
发展历程
第1阶段(1954年-1970年):奠定发展宗旨。1954年, Leonard Miller *一万美金建立F&R Builders ,在迈阿密开始进入建筑行业,专建家居住宅。1969开始发展并管理商业建筑和多单元住宅。1970年,公司正式更名为Lennar Corp。
在这一阶段,公司奠定了发展宗旨:建造更好的房屋,让Lennar的客户可以珍爱终生;Lennar在建设更好的公司——因为Lennar关注“更加好”;Lennar不会混淆繁荣和活跃的差别,也不会混淆大小和品质的差别。
第2阶段(1971年-1983年):上市,地域扩张。1971年,Lennar公司在纽约证交所上市。1972年,进入亚利桑那州市场,开始成为全国性公司。
Lennar 公司在第1、第2阶段的发展脉络与Pulte Homes公司如出一辙。首先是抓住了1950年代美国战后重建过程中房地产市场快速增长的机会;然后面对1960年代房地产过热导致的市场低潮,开始跨地域发展;接着在1970年代上市,融入市场资金,开始进行新一轮的规模扩张之路。
第三阶段(1984年-1995年):从金融服务到 “有机多元化”。金融服务方面,1984年,Lennar公司借美国政府放宽房地产金融政策之机,建立Universal American Mortgage Company,提供住房抵押贷款服务。至今,Lennar公司已拥有6个房地产金融服务机构,负责不同的房地产金融服务业务:住房抵押贷款发放和管理;房地产金融保险服务;通信和保安监控技术服务,同时提供物业保安服务;房产和财产保险服务;在Pacific Northwest提供贷款;指定的证券中间商业务。
进入1990年代,Lennar公司进一步提出“有机多元化”发展战略,力图打造综合服务能力,尤其是通过不断地完善、拓展金融服务以支持公司的规模扩张。通过合资、并购、自建等形式,Lennar公司在贷款和不动产抵押的商业运营方面建立了竞争优势。在1997年,Miller 成立了LNR不动产管理公司,管理超过90个生活社区、12个购物核心、大约25个办公大楼、5个工业地产、9个宾馆,以及超过2.2百万平房英尺的工业区。
房地产金融和相关服务不仅降低了消费者购房的门槛,更重要的是,Lennar公司通过对业务结构的有机改造,逐步打造了所谓“一站式”购买服务能力,让消费者获得了更好更快的购买体验。
第四阶段(1996年-2000年):并购、标准化改造和规模扩张。1990年代中期,Lennar公司开始展开频繁的并购活动。从1996年到2003年,Lennar公司并购了19家公司,其中2000年并购US Home,让公司的规模翻了一倍。
Lennar 公司的并购策略体现出管理驱动型的特征。一方面通过经营模式的规模化复制,对并购对象进行标准化的改造。另一方面,也通过并购加强自身的管理能力。例如,在并购US Homes公司之后,该公司的CEO成为Lennar的COO,借助该公司经验,Lennar公司加强了生产运营管理能力。
2000 年以后,行业整合的市场趋势进一步明朗,Lennar公司通过不断打造自己的核心竞争能力,继续实施以并购为核心的规模化扩张战略。到2001年,公司建造的住房数超过50万套。公司的销售额从1992年的4.27亿直线上升到2003年的89.08亿美元。
Lennar公司企业文化
“关怀”和“沟通”的企业文化
公司建立之初,Leonard Miller和合伙人Arnold P. Rosen就奠定了公司的文化基调:对人的关怀。两人把一生都献给了社会公益事业。Leonard的继承人、其子Stuart Miller继承这一传统,把关怀客户和员工作为公司存在的首要基础。
Lennar公司向客户承诺:I Care。把质量、简单、价值、创新、人性作为客户关系的基石。Lennar把关注消费者的心灵体验写入公司的语言平台,让所有的员工随时把客户当作朋友和亲人。在内部,公司特别强调“沟通”,向员工提供了宽松愉悦的环境,使得员工们乐于交流彼此的意见和心得。沟通提高了全公司的一致性,公司的项目和目标在公司内快速传播,这对于公司的快速扩张起了非常关键的作用。
简单而一致的管理系统
管理系统是Lennar公司在全国扩张并取得*业绩的保证。Lennar公司*的内部管理能力突出地体现在流程管理和业务管理两个方面。
在流程管理方面,Lennar公司建立了有序的分权组织和严密的运营管控体系。Lennar公司相信,各地分支机构比总部更能有效掌握当地市场的具体行情。Lennar公司将土地确认、社区开发、住房设计、住房建设、住房营销和销售等具体权力下放给各地分支机构。公司总部在以下决策方面保持总体的控制和把握:公司整体战略、土地并购和获取、风险控制、融资、现金流管理、信息系统。
在业务管理方面,Lennar公司通过各业务模块的资产负债表管理,加强各地分公司体系的有效运行。Lennar一直非常重视资产负债表的管理。就像一脚踩着加速油门一脚踩着刹车一样。加速油门是目标,刹车是保守的平衡和流动性。Lennar认为,并购资产的价值在于良好的定位,资产的流动性根植于持续稳健的资产负债管理。
Lennar在融资管理上的政策:流动性、多元化、不断努力。资产的流动性带动了长期的增长,同时让Lennar的*保持增长;多样化的长期负债给Lennar提供了长期的稳定性;不断的努力保证了Lennar稳固的资产基础。